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Die Best-Practice-Beispiele zeigen, dass der Präventionsansatz dabei je nach Zielgruppe, Tätigkeitsbereich und Zielsetzung ganz unterschiedlich aussehen kann und sich sowohl auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen als auch auf die persönlichen Verhaltensweisen fokussiert. Die Ansätze eint, dass der Erfolg der Maßnahmen maßgeblich davon abhängt, inwiefern die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe berücksichtigt werden, beispielsweise in besonders praxisnahen und niedrigschwelligen Maßnahmen. Um die Best Practices greifbar zu machen, werden in dieser Serie bewusst Fallbeispiele von konkreten Unternehmen beleuchtet. Dies geschieht rein zu Informationszwecken und stellt keine Werbung dar.
Im folgenden Beitrag stellen die Autoren das Dynamic-Shared-Ownership-Modell (DSO) der Bayer AG vor und zeigen, wie DSO konkret zu Wohlbefinden, Gesundheit und Produktivität der Mitarbeitenden beiträgt und welche Praxisprinzipien sich daraus ableiten lassen.
Best practice examples for preventive measures in occupational health management (Part 3): Dynamic Shared Ownership leads to greater well-being, health, and productivity
Good work is healthy work: The Dynamic Shared Ownership (DSO) model of a leading company in the pharmaceutical and agrochemical industry transforms the work team into a micro-business, reinforces autonomy and participation, and implements structural (organizational) prevention through work design. Outcome: reduced work-related strain, enhanced psychological safety, and increased engagement and productivity – demonstrated by the psycho-social risk assessment results.
Best-Practice-Beispiele für Präventionsangebote im BGM (Teil 3): Mit Dynamic-Shared-Ownership zu mehr Wohlbefinden, Gesundheit und Produktivität
Gute Arbeit ist gesunde Arbeit: Das Dynamic-Shared-Ownership-Modell (DSO), ein agiles Organisationsmodell, das hierarchische Strukturen durch selbstorganisierte Teams ersetzt, eines führenden Unternehmens in der Pharma- und Agrarchemiebranche macht das Arbeitsteam zu einem Micro-Business1,
stärkt Autonomie und Beteiligung und implementiert verhältnispräventive Arbeitsgestaltung. Ergebnis: verringerte Arbeitsbelastungen, gesteigerte psychologische Sicherheit sowie höheres Engagement und Produktivität – belegt durch die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung.
Kernaussagen
- Verhältnispräventive Maßnahmen – hier insbesondere eine gesundheitsfördernde Arbeits- und Organisationsgestaltung – sind der entscheidende Hebel für ein nachhaltiges BGM und sollte mit 70 bis 80 % gewichtet werden.
- Das Dynamic-Shared-Ownership-Modell (DSO) der Bayer AG stärkt Autonomie, Partizipation und Teamverantwortung und wirkt sich damit verhältnispräventiv auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten aus.
- Erste Ergebnisse aus dem Health Dialog 2025 zeigen deutlich reduzierte Arbeitsbelastungen, ein höheres psychologisches Sicherheitsgefühl sowie ein gesteigertes Engagement und Wohlbefinden seitens der Beschäftigten.
Voraussetzungen für gute und gesunde Arbeit
Gute Arbeit ist mehr als attraktives Gehalt, moderne Büros oder flexible Arbeitszeiten – sie ist ein zentraler Faktor für Mitarbeitendengesundheit, Wohlbefinden und Produktivität. Arbeit, die Autonomie, klare Anforderungen, verlässliche soziale Unterstützung und sinnstiftende Aufgaben ermöglicht, schützt vor psychischer und physischer Überlastung und fördert Leistungsfähigkeit sowie Innovationskraft. Chronisch hohe Arbeitsanforderungen, fehlende Anerkennung oder unklare Rollen dagegen erhöhen das Risiko für negativen Stress, Erschöpfung und langfristige gesundheitliche Folgen mit hohen individuellen, gesellschaftlichen und ökonomischen Kosten.
Der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) erhebt und analysiert seit 2007 jährlich den „DGB-Index Gute Arbeit“. Dieses Projekt zeigt systematisch, welche Arbeitsbedingungen Beschäftigte als gesundheitsförderlich bewerten und wo Handlungsbedarf besteht. Indikatoren wie Arbeitszeitgestaltung, Mitbestimmung, Arbeitsintensität und soziale Sicherung korrelieren direkt mit subjektivem Wohlbefinden und Beschäftigungsstabilität.
Modelle und Theorien aus der Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie sowie zahlreiche Studien untermauern diese Zusammenhänge. Klassiker wie das Demand-Control-Modell (Karasek 1979) und das Effort-Reward-Imbalance-Modell (Siegrist 1996) beschreiben Mechanismen, wie Arbeitsanforderungen und fehlende Kontrolle beziehungsweise Belohnung negative Beanspruchungsfolgen erzeugen können. Neuere Ansätze aus dem 21. Jahrhundert wie das Job-Demands-Resources-Model (Bakker u. Demerouti 2007) zeigen, wie persönliche, vor allem aber betriebliche Ressourcen psychische Fehlbeanspruchungen reduzieren und Engagement fördern können. Diese und andere Modelle (z. B. Job-Characteristics-Model von Hackman u. Oldham 1976; Proactive-Work-Behavior von Parker et al. 2017) fokussieren sich deutlich und fast ausschließlich – um es in der Terminologie des BGM auszudrücken – auf verhältnispräventive Aspekte wie Arbeits- und Organisationsgestaltung und gesundheitsfördernde Führung (vgl. Uhle u. Treier 2019).
Für Unternehmen ergibt sich daraus ein klares ökonomisches Argument: Gute und gesunde Arbeit reduziert Fehlzeiten, steigert Produktivität und Innovationsfähigkeit und verbessert langfristig die Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeitendenbindung. Investitionen in Gestaltungsspielräume, Teamklima, faire Anerkennung und transparente Rollen führen häufig zu besseren Gesundheits- und Leistungskennzahlen.
Vor diesem Hintergrund ist das neue Arbeitsmodell „Dynamic-Shared-Ownership“ (DSO) der Bayer AG kein reines Restrukturierungs- oder Effizienzprojekt – es ist ein strategischer Beitrag zu gutem und gesundem Arbeiten. DSO bündelt Elemente, die klinisch und empirisch mit besserer psychischer und physischer Gesundheit verknüpft sind: erhöhte Autonomie, stärkere Teilhabe an Entscheidungen, flexible Rollenabstimmung und klare Verantwortlichkeiten.
Verhältnisprävention: Garant für nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement
Gute und gesunde Arbeit entsteht nicht durch Appelle an die individuelle Willenskraft, sondern durch intelligente Gestaltung von Arbeitssystemen. Verhältnisprävention – also die gezielte Veränderung von Arbeitsumwelt und -bedingungen, -prozessen und -strukturen – ist der zentrale Hebel, um Gesundheit, Wohlbefinden und nachhaltige Leistungsfähigkeit im Unternehmen systematisch zu sichern. Während verhaltenspräventive Maßnahmen (z. B. Stressmanagement-Workshops, Gesundheitskurse) wichtig und hilfreich sein können, bleiben ihre Effekte begrenzt, wenn strukturelle Belastungsfaktoren fortbestehen. Verhältnisprävention schafft die Rahmenbedingungen, in denen individuelle Ressourcen wirken und sich Mitarbeitende gesund im Arbeitskontext entwickeln können (➥ Abb. 1).
Tuomi und Ilmarinen (1999) zeigten anhand mehrerer Längsschnittstudien, dass mit zunehmendem Alter körperliche und psychische Beschwerden zunehmen und insbesondere chronische Erkrankungen wie Muskel‑Skelett‑Beschwerden oder Depressionen die Leistungsfähigkeit reduzieren. Dieser „natürliche“ Verlauf lässt sich jedoch aufhalten oder verlangsamen: Tuomi und Ilmarinen identifizierten verhaltens- und verhältnispräventive Interventionen als Schlüssel – besonders in Kombination und mit angemessener Gewichtung. Würde man verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen in einer „Health Balanced Scorecard“ abbilden, sollte Verhaltensprävention mit etwa 20–30 % und Verhältnisprävention mit etwa 70–80 % gewichtet werden. Allein gesunde Ernährung, regelmäßige Bewegung sowie Techniken zur Entspannung und Erholung können die altersbedingte Abnahme der Arbeitsfähigkeit um rund drei bis vier Jahre verzögern. Drei bis vier zusätzliche Jahre Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden sind ein starkes Argument für die Einführung verhaltenspräventiver Maßnahmen – der nachhaltige Erfolg aber entsteht erst durch ergänzende verhältnispräventive Programme, also durch eine gesundheitsförderliche Arbeits- und Organisationsgestaltung und Führung, damit das BGM wirklich nachhaltig wirkt.
Dynamic-Shared-Ownership setzt auf Verhältnisprävention
Bayers „Dynamic-Shared-Ownership“ (DSO) ist mehr als ein neues Arbeits- und Organisationsmodell – es ist eine bewusste Gestaltung von Arbeit, die Verantwortlichkeiten, Entscheidungsspielräume und Ressourcen dynamisch verteilt, um so die Mitarbeitenden nachhaltig in Sachen Wohlbefinden, Gesundheit und Produktivität zu unterstützen. DSO ist damit ein verhältnispräventiver Werkzeugkoffer par excellence: Es verändert die Arbeitsbedingungen selbst, nicht nur das Verhalten der Einzelnen (➥ Abb. 2).
Die Kernmerkmale von DSO sind:
- Geteilte Verantwortung (Shared Ownership): Teams sind der operative Nukleus für Arbeit, Wohlbefinden und Gesundheit. Die Teams übernehmen Verantwortung für Aufgaben, Ziele und Prozessqualität. Entscheidungen werden dort getroffen, wo gearbeitet wird. Dafür erhalten die Teams die notwendigen Ressourcen und die Teammitglieder erwerben im „Talent Marketplace“ selbstständig die Qualifikationen, die sie für ihre Arbeit und Karriere benötigen.
- Dynamische Rollengestaltung: Rollen und Aufgaben werden flexibel an Kontext, Kompetenzen und Kapazitäten angepasst – nicht starr über Hierarchien verteilt. Mit DSO wurden die Ebenen von 12–13 auf 5–6 reduziert und gleichzeitig die Coaching-Spanne von 3–5 auf 15–30+ erhöht.
- Transparente Zuständigkeiten und Schnittstellen: Klare Vereinbarungen zu Übergaben, Entscheidungswegen und Eskalationen reduzieren Rollenunklarheit und Doppelarbeit.
- Erweiterte Autonomie im klaren Rahmen: Handlungsspielräume werden gesteigert, gleichzeitig sorgen verbindliche Regeln und Teamabsprachen für Planbarkeit und Fairness. So entsteht auf Teamebene ein Mikro-Business und eine funktionale Einheit mit Entscheidungsbefugnis und Fokus auf den Kundennutzen.
- Partizipation als Dauerprinzip: Mitarbeitende sind kontinuierlich in Gestaltung, Evaluation und Anpassung von Arbeitsprozessen beteiligt. Gearbeitet wird in 90-Tages-Zyklen: Zu Beginn werden die Outcomes mit den größten Wirkungen definiert und priorisiert, verfügbare Kapazitäten und Fähigkeiten werden ermittelt, der Fokus wird auf eine schnelle, effiziente und kontinuierliche Entscheidungsfindung gerichtet und jeder Zyklus endet mit einer Retrospektive, in der Produktivität und Wohlbefinden reflektiert werden.
- Iteratives Monitoring und Feedback: Regelmäßige Reviews, die Betrachtung von Belastungs- und Gesundheitsindikatoren (Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung) und kurze Lernzyklen sorgen dafür, dass Belastungen rechtzeitig erkannt und Maßnahmen angepasst werden können. Das ist die Voraussetzung für gute Präventionsarbeit.
Dynamic-Shared-Ownership wirkt!
Bei Bayer wird alle drei Jahre (und anlassbezogen) der „Health Dialog“ durchgeführt, inklusive Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Der standardisierte Fragebogen liegt seit dem Jahr 2025 in der achten „DSO-ready“-Version vor. In ihm werden neben den gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsbelastungen (Arbeitsumgebung, -inhalt, -aufgabe, -organisation, soziale Beziehungen und neue Arbeitsformen) auch berufliche Ressourcen (psychologische Sicherheit und Gesundheitskultur), persönliche Ressourcen (Gesundheitskompetenz und Work-Life-Balance) sowie Beanspruchungsfolgen (Wohlbefinden bei der Arbeit, Engagement, erlebte Beanspruchung, Präsentismus, Arbeitsfähigkeit und Erschöpfung) erhoben. Auffällige Befunde werden in Feinanalyse-Workshops mit Mitarbeitenden konkretisiert und führen zu zielgerichteten gesundheitsförderlichen Programmen. Der Gesamtprozess wird an jedem Standort über ein zentrales Health-Dashboard gesteuert, evaluiert und dokumentiert.
Im Jahr 2025 wurde der Health Dialog an den deutschen Standorten Berlin, Dormagen und Monheim (N = 8000 Beschäftigte) durchgeführt, im zweiten Jahr des größten Change-Prozesses in der Unternehmensgeschichte. Die Standorte und einzelnen Organisationseinheiten waren unterschiedlich weit fortgeschritten mit der Umsetzung des DSO-Arbeitsmodells. Aus diesem Grund wurden im Health Dialog vier Gruppen mit Hilfe der Beantwortung der Frage „Wo befinden Sie sich auf Ihrer DSO-Reise?“ definiert:
- „Noch nicht begonnen, aber in Planung“,
- „Am Anfang, wir sind erst seit kurzer Zeit dabei“,
- „Wir sind seit einiger Zeit dabei und konnten erste Erfahrungen sammeln“ und
- „DSO ist bei uns vollständig umgesetzt und etabliert“.
Wissend, dass die ersten Ergebnisse nur Trends darstellen, gehen alle Entwicklungen in die richtige Richtung. Die Highlights:
- Arbeitsbelastungen nehmen ab (minus 17–28 %): Insbesondere Arbeitsinhalt und -aufgabe werden positiver bewertet (Verantwortung, vollständige Tätigkeit, Qualifizierung und emotionale Inanspruchnahme), ebenso die sozialen Beziehungen im Team und mit der Teamleitung.
- Berufliche Ressourcen steigen deutlich (plus 22–27 %): Die psychologische Sicherheit nimmt in den DSO-Teams deutlich zu und auch die Gesundheitskultur im Team und gesamten Unternehmen wird positiver bewertet als vor DSO.
- Positive Beanspruchungsfolgen verbessern sich (plus 22–24 %): Das Engagement verbessert sich in den DSO-Teams deutlich, ebenso das Wohlbefinden bei der Arbeit.
Innerhalb der persönlichen Ressourcen gab es bisher keine signifikanten Veränderungen. Allerdings waren die Werte auch vor DSO schon auf einem guten bis sehr guten Niveau.
Dynamic-Shared-Ownership (DSO) zeigt: Durch konsequente Verhältnisprävention lassen sich Arbeitsbedingungen so gestalten, dass Wohlbefinden, Gesundheit und Leistungsfähigkeit im Verbund profitieren. Ein pragmatischer, teamzentrierter Ansatz mit klaren Rahmenbedingungen, iterativen Lernzyklen und systematischem Monitoring liefert nicht nur bessere Kennzahlen – er schafft Arbeitswelten, in denen Menschen gern und nachhaltig Leistung erbringen.▪
Interessenkonflikt: Die Autoren geben an, dass keine Interessenkonflikte vorliegen.
Literatur
Bakker AB, Demerouti E: The Job Demands-Resources model: state of the art. J Manage Psychol 2007; 22: 309–328. doi:10.1108/02683940710733115.
Hackman JR, Oldham GR: Motivation through the design of work: test of a theory. Organ Behav Hum Perform 1976; 16: 250–279. doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7.
Karasek RA: Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly 1979; 24: 285–308. doi:10.2307/2392498 (Open Access).
Parker SK, Morgeson F, Johns G: 100 years of work design research: Looking back and looking forward. J Appl Psychol 2017; 102: 403–420. doi:10.1037/apl0000106 (Open Access).
Siegrist J: Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. J Occup Health Psychol 1996; 1: 27–41. doi:10.1037//1076-8998.1.1.27.
Tuomi K, Ilmarinen J: Work, lifestyle, health, and work ability among aging municipal workers in 1981-1992. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health,
1999.
Uhle T, Treier M: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen. 4. Aufl. Heidelberg: Springer, 2019.
PraxisBeispiel
Dynamic-Shared-Ownership vor Ort: Umsetzungsbeispiel des Standorts Monheim
Das Arbeitsmodell DSO wird bei Bayer bereits in vielen Unternehmensbereichen umgesetzt und gewinnt auch im BGM zunehmend an Bedeutung. Im Fokus steht dabei, Verantwortung und Entscheidungen stärker in die Teams zu verlagern und Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen einzubeziehen.
Am CropScience-Standort Monheim lässt sich die Anwendung von DSO im BGM konkret belegen. Grundlage bildet der Health Dialog (Health-Survey, -Dashboard und -Toolbox), mit dem systematisch ermittelt wird, welche
Belastungen und Bedarfe bei den Mitarbeitenden bestehen und wie sich Veränderungen über die Zeit entwickeln. Mit diesen Ergebnissen entwickeln Mitarbeitende in moderierten Workshops gemeinsam Lösungen, die zu ihrem Arbeitsalltag passen. Es gab am Standort eine signifikante Verbesserung in der aktuellen Befragung 2025 im Vergleich zur Befragung aus dem Jahr 2021 in der Kategorie „Überforderung“ (qualitative und quantitative Überforderung). Die Verbesserung erfolgte aufgrund von Prozess- und strukturellen Optimierungen in den unterschiedlichen Arbeitsbereichen, je nach Belastungsart: Im Logistikbereich kam es zum Beispiel wiederholt zu Störungen im Arbeitsablauf, da eine Türklingel regelmäßig das gesamte Team unterbrach, obwohl lediglich eine Person für die Betreuung der Lieferanten erforderlich war. Die Mitarbeitenden beschrieben, dass die häufigen Unterbrechungen ihre Konzentration beeinträchtigten und den Arbeitsfluss nachhaltig störten. Aus der Gruppe heraus entstand die Idee, das akustische Klingelsignal auf ein Dienst-Smartphone umzuleiten, so dass nur eine zuständige Person benachrichtigt wird. Nach technischer Umsetzung und Erprobungsphase wurde die Lösung als praxistauglich bewertet und führte zu einer spürbaren Reduktion von Unterbrechun-
gen sowie einer Entlastung der mentalen und psychischen Beanspruchung. Diese Maßnahme wurde mit in den „Lösungskompass“ (Health-Toolbox) aufgenommen, so dass auch andere Standorte davon partizipieren können.
Ein zentrales Element des Health Dialogs sind moderierte Workshops durch den Health Manager und die Gesundheitsmultiplikatoren, in denen die Mitarbeitenden die Befragungsergebnisse mit konkreten Beispielen analysieren, Belastungsfaktoren identifizieren und gleichzeitig die Zusammenarbeit stärken. Anschließend werden mögliche Maßnahmen im Team entwickelt und in der Folge umgesetzt. Dabei stehen Autonomie, Selbstbestimmung und Eigenverantwortung im Vordergrund: Mitarbeitende entscheiden selbst, wie einzelne Maßnahmen und Programme ausgestaltet werden, so dass langwierige hierarchische Entscheidungsprozesse vermieden werden und die Umsetzungsgeschwindigkeit beschleunigt wird. Dies kann in einem weiteren Beispiel für eine effektive BGM-Maßnahme aus einem Arbeitsbereich erläutert werden: Die Mitarbeitenden berichteten, dass sie im Arbeitsalltag regelmäßig durch digitale Pop-ups und Benachrichtigungen in ihrer Konzentration gestört werden und sie die Einstellungen selbst nicht sicher und adäquat anpassen konnten. Aus dem Team heraus erstellte ein technisch versierter Kollege eine kurze Anleitung und stellte die wichtigsten Schritte in einer kurzen Sequenz dar. Dadurch konnten digitale Unterbrechungen deutlich reduziert und die Konzentration im Arbeitsprozess spürbar verbessert werden. So wird BGM im Sinne von DSO als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden – transparent, partizipativ und nah an den tatsächlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden im Arbeitsbereich.
Ein weiteres Beispiel am Standort Monheim ist die systematische Weiterentwicklung der „Gesundheitskultur im Team“. Dabei werden Mitarbeitende aktiv in die Bedarfserhebung und Maßnahmenentwicklung eingebunden, um gesundheitsfördernde Strukturen im Arbeitsalltag zu stärken. In den Laborbereichen werden zum Beispiel Gesundheitsthemen regelmäßig in die schon bestehenden Sicherheitsgespräche integriert. Dadurch werden Arbeits- und Gesundheitsschutz enger miteinander verzahnt. Zusätzlich soll Gesundheit in Meetings und informellen Austauschformaten kontinuierlich aufgegriffen werden, um Ressourcen und Unterstützungsbedarfe frühzeitig zu identifizieren und nachhaltige gesundheitsförderliche Prozesse zu etablieren.
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