So verführerisch einfache Antworten erscheinen: Keine dieser Größen beschreibt für sich genommen Qualität. Denn Menge ist noch keine Qualität. Ein abgearbeitetes Leistungsprogramm kann an den tatsächlichen Bedarfen vorbeigehen. Die Zahl der Vorsorgen sagt
wenig darüber aus, ob Beschäftigte Vertrauen gefasst und Risiken verstanden haben oder Veränderungen angestoßen wurden. Und niedrige Fehlzeiten können ebenso Ausdruck guter Arbeitsbedingungen wie einer ausgeprägten Präsentismuskultur sein.
Qualität in der Arbeitsmedizin ist deshalb mehr als die Summe einzelner Leistungen. Sie entsteht im Zusammenspiel von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität: durch fachliche Kompetenz und wissenschaftlich begründetes Handeln, ärztliche Unabhängigkeit, Schweigepflicht und Vertrauen – aber ebenso durch betriebliche Rahmenbedingungen, die wirksame Beratung ermöglichen. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, ausreichende Ressourcen, Zugang zu den Beschäftigten, Beteiligung an relevanten Entscheidungen und die Bereitschaft, aus arbeitsmedizinischen Erkenntnissen Konsequenzen zu ziehen.
Arbeitsmedizinische Qualität ist daher keine Einzelleistung der Betriebsärztin oder des Betriebsarztes. Sie ist eine Systemleistung. Betriebsärztinnen und Betriebsärzte verantworten ihr professionelles Handeln. Ob daraus nachhaltige Wirkung entsteht, hängt auch davon ab, ob ihre Expertise gehört, Empfehlungen umgesetzt und Veränderungen ermöglicht werden. Wo Zuständigkeiten unklar bleiben oder Arbeitgeberverantwortung an die Arbeitsmedizin delegiert wird, kann selbst ausgezeichnete ärztliche Arbeit nur begrenzt wirksam werden.
Gerade die aktuelle Diskussion über Bürokratieabbau macht diese Unterscheidung dringlich. Überflüssige Routinen zu streichen, Verfahren zu vereinfachen und digitale Möglichkeiten sinnvoll zu nutzen, ist richtig. Doch nicht alles, was Zeit kostet, ist Folge übermäßiger Bürokratie und daher entbehrlich. Berichte, geregelte Zuständigkeiten und verlässliche Beteiligungswege können Strukturen sichern, in
denen Prävention überhaupt erst wirksam wird. Bürokratieabbau darf nicht zum Abbau von Schutz- und Lernstrukturen führen.
Frühere ASU-Beiträge haben wichtige Impulse zur Qualität der Weiterbildung, zur Selbstevaluation und Zertifizierung sowie zu Früh- und Spätindikatoren der Versorgungsqualität gegeben. Daran knüpft diese Ausgabe an, diesmal aber wird die vorgelagerte Frage gestellt: Was muss vorhanden sein, damit hohe Qualität entstehen, erhalten und weiterentwickelt werden kann?
Diese Ausgabe betrachtet deshalb nicht erneut nur einzelne Qualitätsinstrumente – sie führt die Perspektiven zusammen und erweitert sie. Sie fragt nach Voraussetzungen, Maßstäben und Wirkungen guter arbeitsmedizinischer Betreuung.
Die Beiträge antworten aus unterschiedlichen Richtungen. Sie diskutieren arbeitsmedizinische Qualität als Investition (Liebe, Weiss, Brethfeld) und ordnen die ökonomischen Effekte wirksamkeitsorientierter Betreuung ein (Engelhardt). Die Betriebsärztestatistik (Harth et al.) und der Blick auf die Gewinnung des ärztlichen Nachwuchses (Kappenberg) machen deutlich, dass Qualität auch eine Frage verfügbarer Kapazitäten und zukunftsfähiger Strukturen ist. Die Weiterbildung in psychosozialen Fragestellungen (Angerer) steht für die fachliche Breite, die eine veränderte Arbeitswelt verlangt. Der Beitrag zum betriebsärztlichen Bericht nach DGUV Vorschrift 2 (Stich-Kreitner) zeigt schließlich, wie aus Tätigkeit Transparenz, aus Erkenntnissen Beratung und aus Beratung betriebliche Entwicklung werden kann.
Qualität der arbeitsmedizinischen Betreuung ist eine Investition in die Gesundheit der Beschäftigten.
Hochwertige Arbeitsmedizin lässt sich nicht einfach buchen, an einzelne Akteurinnen oder Akteure wegdelegieren oder durch Kennzahlenziele erzeugen. Wer sie will, muss mehr tun, als sie nur zu bestellen – nämlich ihre Gelingensbedingungen schaffen.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!
Ihre Susanne H. Liebe
Präsidentin des Verbands Deutscher Betriebs- und Werksärzte e. V.
Foto: © VDBW / Guido Kollmeier
