Die Leistungsbeurteilung als integraler Bestandteil einer leistungsorientierten Vergütung und Personalentwicklung

Im eigentliche Sinne werden mit dem Be-griff „Leistungsbeurteilung“ Verfahren und Vorgehensweisen zur vorwiegend qualitativen Bewertung von Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbeiter Abgezeichnet, die der Ermittlung leistungsbezogener Entgeltbestandteile dienen, aber auch für verschiedene andere Zwecke genutzt werden können (vgl. REFA 2010, S. 4).

Das Ziel der Leistungsbeurteilung ist im Wesentlichen die Erfassung und Ausweisung der gezeigten Leistung und des Leistungsverhaltens der Beschäftigten in einem festgelegten Beurteilungszeitraum. In der Regel erfolgt dies durch einen Vergleich mit definierten Leistungsstufen, denen Punktwerte zugeordnet sind. Abhängig von der Höhe dieser bewerteten Leistung ist dann entsprechend die Höhe des leistungsbezogenen Entgeltbestandteils.

Die Leistungsbeurteilung ist der Teil der Personalbeurteilung, der auf die Leistung und das Leistungsverhalten gerichtet ist, soweit es sich um die Arbeitsziele der Mitarbeiter und die Zielsetzungen des Bereichs und des Unternehmens handelt. Ergänzt wird die Leistungsbeurteilung durch die Potenzialbeurteilung, welche als ein Instrument der strategischen Personalentwicklung auf die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter gerichtet ist (= entwicklungsorientierte Beurteilung).

Die Beurteilung von Mitarbeiterleistung und -verhalten ist ein wesentliches Instrument der Personalführung. Das gilt insbe-sondere zur Erreichung führungspolitischer Ziele der jeweiligen Führungskräfte. Für den Mitarbeiter ist das Beurteilungsgespräch eine bedeutsame Möglichkeit, eine systematische Rückmeldung der erbrachten Leistungen beziehungsweise des gezeigten Leistungsver-haltens zu erhalten.

In der Praxis haben sich die summarische und die analytische Methode der Leistungs-beurteilung bewährt ( Abb. 1). Da die sum-marischen Beurteilungsverfahren lediglich in einer Gesamtschau Leistung und Leistungs-verhalten von Mitarbeitern anhand globaler Einschätzungen wie „durchschnittlich“, „un-terdurchschnittlich“ und „überdurchschnitt-lich“ (= freie oder formlose Beurteilung) oder in Form einer vergleichenden Einschätzung wie „gleich gut wie“, „schlechter als“ und „besser als“ (= Rangreihe) erfassen, sind deren Beurteilungsergebnisse wenig begründ-bar und nachvollziehbar.

Bei der Einführung von Leistungsbeurtei-lungssystemen sind daher analytische Be-urteilungsverfahren vorzuziehen, denn hier werden Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbeiter differenziert nach den einzelnen Beurteilungsmerkmalen erfasst und ausge-wiesen.

Entsprechend können die einzelnen Be-urteilungsmerkmale durch beschreibende Beurteilungsstufen untersetzt werden, so dass es dem Beurteiler möglich ist, Leistung und Leistungsverhalten der einzelnen Mitarbeiter durch Vergleich differenziert zu er-fassen und auszuweisen.

Gegenüber der Beurteilung mit Hilfe von Symbolen hat das den (psychologischen) Vor-teil, dass der Beurteilung nicht der Charakter einer formalen Benotung der Beurteilungsmerkmale anhaftet. Dagegen haben sich Ein-zelbeurteilungen ohne vorgedruckte Aussagen nicht durchgesetzt, da die Beschäftigten vorher nicht erfahren, was den Beurteilern wichtig ist und wie sie sich verhalten sollen.

Gestaltungsmöglichkeiten von Beurteilungsverfahren

Bei der Gestaltung und Einführung von Leis-tungsbeurteilungssystemen müssen Beurtei-lungsmerkmale, Beurteilungsstufen, deren Gewichtung und der Beurteilungszeitraum festgelegt werden. Die Beurteilungsmerkmale charakterisieren die konkrete Art der Leistung beziehungsweise des Leistungsverhaltens, die bewertet werden sollen. Be-urteilungsmerkmale sollten deshalb konkret auf die Arbeitsaufgaben und Leistungsbe-dingungen und die damit verbundenen Be-reichs- und Unternehmensziele ausgerichtet sein. Aufgaben- und zielorientierte Beurtei-lungsverfahren haben i.a. bessere Chancen, die jeweiligen Leistungs- und Verhaltenserwartungen in zutreffende Beurteilungsmerkmale umzusetzen. Meist sind bereits drei bis sechs Beurteilungsmerkmale ausreichend.

Die Beurteilungsstufen beschreiben un-terschiedliche Leistungs- und Leistungsver-haltensniveaus, denen i.d.R. Punktwerte zu-geordnet sind. Die erste Stufe erhalt dabei in der Regel den Punktwert „Null“. Der Vergleich der von den Beschäftigten gezeigten Leistungen und des Leistungsverhaltens mit diesen Beschreibungen ermöglichen erst die Leistungsbeurteilung.

Für eine hinreichend genaue Differen-zierung der Leistungsunterschiede zwischen Beschäftigten haben sich fünf bis sechs Stu-fen als zweckmäßig erwiesen.

Die Gewichtung von Beurteilungsmerkmalen ist eine zusätzliche Orientierungsfunktion für die Mitarbeiter. Eine Gewichtung hat dann Sinn, wenn die Mitarbeiter gezielt auf ganz bestimmte Leistungs- und Verhaltensaspekte gelenkt werden sollen, zum Beispiel auf solche, die maßgeblich für den Betriebserfolg sind.

Leistungsbeurteilungen werden durch den Arbeitgeber in regelmäßigen Zeitab-ständen, in der Regel einmal im Kalenderjahr, durchgeführt. Die Leistungsbeurteilung erfolgt in einem betrieblich festzulegenden Zeitfenster stets betriebseinheitlich und kollektiv. Ausnahmen wie Neueinstellungen, Wechsel der übertragenen Arbeitsaufgaben und Ähnliches sind gesondert zu regeln.

Die Leistungsbeurteilung bietet somit Führungskräften die Möglichkeit, sich intensiv und systematisch mit den Leistungsergebnissen und dem Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter auseinander zu setzen und kann in Unternehmen und Arbeitsplätzen zum Einsatz kommen, in denen Möglichkeiten zu kennzahlenbasierten Entlohnungs-methoden, wie Bonus-, Prämien- oder Zielvereinbarungssystemen,fehlen. 

Literatur

Becker FG: Grundlagen betrieblicher Leistungs-beurteilungen. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2009.

Becker K-D, Hering M: Gestaltungsgrundlagen und Erfahrungen bei der Anwendung von Leistungsbeurteilungen. Leistung und Lohn – Zeitschrift für Arbeitswirtschaft 2011; 498–502.

REFA-Lehrmodul Leistungsbeurteilung, Entwurf 2010.

Zander E, Knebel H: Taschenbuch fur Leistungs-beurteilungen. 2. Aufl. Heidelberg: Sauer, 1982.